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集團(tuán)公司如何管理好子公司

一家集團(tuán)公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應(yīng)該怎么做呢？我為你帶來(lái)了管理子公司的有效 方法 ，一起來(lái)看看吧！

集團(tuán)公司如何有效管控子公司

隨著我國(guó)安防行業(yè)的發(fā)展，無(wú)論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)越來(lái)越多的成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主體。跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長(zhǎng)，因而，如何在集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。

集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見(jiàn)的問(wèn)題

如今，安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國(guó)安防有限公司、加創(chuàng)安防、?？低暋⑻斓貍I(yè)、浙江大華、永發(fā)( 保險(xiǎn) 箱柜)等為代表的大量的集團(tuán)型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)跨區(qū)域布局(甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局)，而且在業(yè)務(wù)分布方面，也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布，而不僅局限于原有的單一業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致，這些企業(yè)不僅進(jìn)行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)，而且也在進(jìn)行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同，兩個(gè)維度的疊加，導(dǎo)致管理復(fù)雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，這就使得集團(tuán)在管控層面，問(wèn)題更為突出，面臨更多的制約與壓力。

以CSST中國(guó)安防有限公司為例，作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達(dá)克迪拜上市的公司，已經(jīng)形成了多板塊的業(yè)務(wù)布局。在其發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)不斷整合產(chǎn)業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運(yùn)營(yíng)能力，構(gòu)建綿密的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)體系，技術(shù)服務(wù)和安全服務(wù)中心。進(jìn)而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務(wù)、安防銷(xiāo)售、安防國(guó)際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊?？梢哉f(shuō)，CSST是安防行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。

基于管理咨詢(xún)的 經(jīng)驗(yàn) 、以及與大量集團(tuán)型企業(yè)的長(zhǎng)期合作，筆者認(rèn)為：不僅僅是安防行業(yè)，對(duì)于整個(gè)企業(yè)群體來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司管控的問(wèn)題都是普遍而又嚴(yán)重的。而集團(tuán)管控方面的問(wèn)題，最主要的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問(wèn)題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問(wèn)題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過(guò)兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時(shí)候，這方面的問(wèn)題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問(wèn)題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人力資源部門(mén)等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過(guò)怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷(xiāo)售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展;通過(guò)怎樣的手段保證財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)等職能部門(mén)能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。

上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問(wèn)題，而在管理層面上，筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問(wèn)題：

1、管理紐帶問(wèn)題。管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺(tái)基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過(guò)快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問(wèn)題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明等問(wèn)題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。

2、管控模式問(wèn)題。一般來(lái)講，最簡(jiǎn)單的管控模式分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財(cái)務(wù)型管控是對(duì)下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問(wèn)題。

3、總部定位問(wèn)題。在總部對(duì)于下屬單位進(jìn)行管理過(guò)程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問(wèn)題?？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚?dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過(guò)這個(gè)作為未來(lái)總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)此缺乏明確的概念。

4、治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。以法理的角度來(lái)講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)項(xiàng)委員會(huì)、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。

5、權(quán)責(zé)劃分問(wèn)題。總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說(shuō)關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)?，現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒(méi)有明確的劃分確認(rèn)，那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無(wú)所適從，不僅影響效率，甚至?xí)?lái)管理的混亂。

6、集團(tuán)整體 企業(yè) 文化 問(wèn)題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒(méi)有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。

集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段

筆者認(rèn)為，在明確了集團(tuán)管控過(guò)程中可能存在問(wèn)題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn) 對(duì)子 公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：

1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略

首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉?duì)于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。

在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對(duì)管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：

財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化。

戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。

實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，形成自身特定的管控模式的。

2、明確總部定位

總部定位就是總部未來(lái)重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來(lái)說(shuō)，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是管錢(qián)、管人、管方向。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說(shuō)投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

有人認(rèn)為對(duì)于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上，對(duì)于此類(lèi)下屬機(jī)構(gòu)管理最簡(jiǎn)單的方式，就是完善其治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)成立各司其責(zé)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、經(jīng)理層等等，來(lái)規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過(guò)自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會(huì)層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計(jì)劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國(guó)的可能。

4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分

通過(guò)總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來(lái)講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、融資和資本運(yùn)作、 財(cái)務(wù)管理 、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和防范、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

5、加強(qiáng)績(jī)效管理，完善制度管理體系

在構(gòu)建一系列的管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績(jī)效管理工作。也就是通過(guò)明確的績(jī)效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況;而且，通過(guò)建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動(dòng)地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。

綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)、提升管理效率，也必將成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控可能存在的問(wèn)題，只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況，合理的構(gòu)建集團(tuán)管理體系，那么大量集團(tuán)型的安防企業(yè)也必將進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長(zhǎng)，在新的臺(tái)階上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題及對(duì)策

完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

(一)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其積極性和主觀(guān)能動(dòng)性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，同時(shí)還有建立起良好的財(cái)務(wù) 報(bào)告 制度。集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并及時(shí)向總部說(shuō)明一些期后事項(xiàng)，或有負(fù)債等，確保提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性以及合理性。

(二)加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度

強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，定期或不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識(shí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率?？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶?cái)務(wù)總監(jiān)方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)的直接監(jiān)督。

(三)規(guī)范貨幣資金管理

貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，因此必須加強(qiáng)對(duì)其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)貨幣資金實(shí)行集權(quán)式管理，實(shí)行結(jié)算中心制，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶(hù)管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開(kāi)戶(hù)，同時(shí)，所開(kāi)賬戶(hù)必須由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。

(四)推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提高到一個(gè)新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況，才能夠 總結(jié) 出集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行存在的問(wèn)題，進(jìn)而在下次預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)及時(shí)與下屬部門(mén)進(jìn)行溝通，積極征詢(xún)和采納下級(jí)的意見(jiàn)，爭(zhēng)取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取規(guī)模效益。為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，在全面預(yù)算中納入財(cái)務(wù)方面業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)方面的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要性。

母公司對(duì)子公司管控模式都有哪些？

1、 直線(xiàn)制

優(yōu)點(diǎn)：是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、指揮統(tǒng)一和工作效率高。

缺點(diǎn)：缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤就會(huì)造成損失，另外，這種形式?jīng)]有專(zhuān)業(yè)的管理分工，要求生產(chǎn)主管人員具備多方面的管理業(yè)務(wù)能力。

適用：技術(shù)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較小的企業(yè)。

2、職能制

優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理分工精細(xì)的要求，由于設(shè)有職能機(jī)構(gòu)和人員，減輕主要領(lǐng)導(dǎo)的日常工作負(fù)擔(dān)，使其主要精力用來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)。

缺點(diǎn)：形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了企業(yè)集中統(tǒng)一的指揮。

適用：技術(shù)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較小的中小型企業(yè)。

3、事業(yè)部制

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于采用專(zhuān)用化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮。（2）每一個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)。（3）在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易。（4）容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

缺點(diǎn)：（1）需要更多具有全面管理才能的人，這樣的人才不易得到。（2）每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)權(quán)能力，高層管理人員有時(shí)候會(huì)難以控制。(3)對(duì)總部的各職能部門(mén)產(chǎn)品分部往往不善于利用以至于總部一些服務(wù)部門(mén)不能獲得充分的利用。

4、區(qū)域制

優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有一個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)區(qū)域的部門(mén)主管都要為自己區(qū)域的盈虧負(fù)責(zé)，放權(quán)到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有他獨(dú)特的市場(chǎng)需求和問(wèn)題，放手讓他們自己處理比較實(shí)在、妥善。

缺點(diǎn)：需要更多具有全面管理才能的人，這樣的人才不易得到，每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)權(quán)能力，高層管理人員有時(shí)候會(huì)難以控制，由于總部和各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。

適用：大型跨國(guó)公司，大集團(tuán)。

5、分權(quán)制

優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大而不易管理的問(wèn)題，高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。

缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成了考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)方面也存在缺陷。

適用：連續(xù)生產(chǎn)鋼鐵、化工等大型企業(yè)。

6、矩陣式

優(yōu)點(diǎn)：具有很強(qiáng)的綜合性，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，集中各部門(mén)的力量，在短時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)重大的任務(wù)，另外可以吸收各方面人員一起工作，有利于信息的溝通。

缺點(diǎn)：組織穩(wěn)定性差，成員容易產(chǎn)生臨時(shí)性觀(guān)念，責(zé)任心較差，同事由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，有時(shí)不免將矛盾和沖突帶到工作中來(lái)，進(jìn)而使決策面臨困境，降低決策效率。

適用：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和一些重大項(xiàng)目的攻關(guān)。

總公司如何管理子公司的方法

想必大家都有聽(tīng)說(shuō)過(guò)子公司了，一家總公司應(yīng)該要怎么樣才能管理好一家子公司？如何管理？我把總公司管理子公司的 方法 整理好了，看完你就明白了！

子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司在法律上與母公司是相互獨(dú)立的，但在經(jīng)濟(jì)上又與母公司存在著被控制與控制的關(guān)系。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱(chēng)、章程和董事會(huì)，以自己的名義開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事各類(lèi)民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切后果和責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。

理順總公司與子公司的相互關(guān)系，完善總公司向子公司派出董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的職責(zé)和行為，健全子公司分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，用制度化規(guī)范子公司的管理，以促進(jìn)子公司有章可循地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，創(chuàng)造卓越績(jī)效，這是總公司管理子公司的基本內(nèi)容和根本方針。

當(dāng)前，總公司在管理子公司中，面臨以下一些問(wèn)題，應(yīng)引起高度關(guān)注 一是應(yīng)該運(yùn)用何種方式 對(duì)子 公司施加影響，尤其是幾方合資且股權(quán)對(duì)等的企業(yè)和投資量較少的參股企業(yè);

二是應(yīng)該建立怎樣規(guī)定對(duì)派出的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員明確職責(zé)，以避免和防止損害已方權(quán)益的事件發(fā)生;

三是應(yīng)該完善哪些制度規(guī)范子公司董事長(zhǎng)、經(jīng)理的行為，使其擺正位置，扮好角色。

總公司要理順各種關(guān)系

一是要通過(guò)簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關(guān)系。一定意義上來(lái)說(shuō)，無(wú)論總公司在子公司所占的股權(quán)有多少，他都要對(duì)其投入的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，都要行使相應(yīng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，都要履行出資者收益最大化的職能，而不能因?yàn)樗甲庸镜墓蓹?quán)較少而聽(tīng)命于大股東的隨意擺布。所以，事先通過(guò)簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關(guān)系顯得尤為重要。

二是要通過(guò)派出董事、監(jiān)事，處理好維護(hù)子公司利益與維護(hù)總公司合法權(quán)益一致性的關(guān)系。作為總公司派出董事、監(jiān)事，要嚴(yán)格按照《 公司法 》及相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)章程和合資合同履行職責(zé)，依法參與所在企業(yè)重大事項(xiàng)的討論，代表授權(quán)方在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上反映意見(jiàn)和建議以及行使表決權(quán);要著眼于與合資各方既講原則，維護(hù)好總公司合法利益，又講共贏，善于尋找各方股東都能夠接受的平衡點(diǎn)，在平等的地位上講溝通，在公開(kāi)的前提下講協(xié)商，在公正的基礎(chǔ)上講誠(chéng)信，建立起牢固的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相互間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和互惠互利。 三是要通過(guò)明確職權(quán)，處理好董事會(huì)與總經(jīng)理、董事會(huì)與董事長(zhǎng)的關(guān)系。目前中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟度遠(yuǎn)低于西方，職業(yè)經(jīng)理人制度剛剛建立遠(yuǎn)未普及，因此，從嚴(yán)格意義上講，完全按市場(chǎng)化運(yùn)作即從市場(chǎng)上選聘經(jīng)理人的基礎(chǔ)條件不具備，合資雙方或者幾方往往采取董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派制，以維護(hù)股東各方的權(quán)益，并且經(jīng)理的委派往往出于有利于今后投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，而由從事該經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)的股東委派。因此，董事會(huì)與總經(jīng)理是委托人與受托人的關(guān)系，總經(jīng)理的職權(quán)范圍應(yīng)限定在董事會(huì)的委托權(quán)限內(nèi);關(guān)于總經(jīng)理是否兼任董事，如果總經(jīng)理非股東，則不兼為妥，這是基于決策層與執(zhí)行層分離更符合健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、更有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作而考慮的。

同時(shí)，按照《公司法》的規(guī)定，為理順董事會(huì)與董事長(zhǎng)的關(guān)系，董事會(huì)應(yīng)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)作出特別規(guī)定，以避免在董事會(huì)在沒(méi)有授權(quán)的情況下，董事長(zhǎng)直接向經(jīng)理發(fā)號(hào)施令，或單獨(dú)以董事長(zhǎng)的名義行使超越授權(quán)范圍外的其他職權(quán)。 總公司要設(shè)計(jì)各類(lèi)制度

一是要在與其他股東方溝通的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)子公司的《董事會(huì)與經(jīng)理事權(quán)劃分》，對(duì)經(jīng)理的職權(quán)范圍作出相應(yīng)規(guī)定。譬如，經(jīng)理?yè)碛薪?jīng)營(yíng)方式選擇、產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格決定、預(yù)算內(nèi)的各項(xiàng)資金使用、部門(mén)設(shè)置、機(jī)制轉(zhuǎn)換、工資分配和勞動(dòng)用工等項(xiàng)權(quán)利，但在(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)對(duì)外投資、重大資本性支出、重大資產(chǎn)處置、開(kāi)設(shè)新公司、重大合同、擔(dān)保、抵押、重大基建投資等問(wèn)題上必須形成 報(bào)告 提交董事會(huì)審批;再譬如，經(jīng)理要依照法律、行政法規(guī)建立本企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，遵守企業(yè)預(yù)算管理、 財(cái)務(wù)管理 、資金管理的有關(guān)規(guī)定，服從監(jiān)事會(huì)的審計(jì)和監(jiān)管。同時(shí)，董事會(huì)也有義務(wù)幫助經(jīng)理改善經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)拓市場(chǎng)，為其提供必要的經(jīng)營(yíng)信息，解決其自身能力難以解決的事，為激勵(lì)其積極性解決動(dòng)力問(wèn)題等。

二是要在與其他股東方充分協(xié)商的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)子公司的重要規(guī)章和操作流程，如年度預(yù)算的編制方法和管理要求、經(jīng)理和財(cái)務(wù)在執(zhí)行財(cái)務(wù)制度上的聯(lián)簽規(guī)定、投資決策必須按要素?cái)M寫(xiě)可行性論證報(bào)告及聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)、律師參與和財(cái)務(wù)、審計(jì)部門(mén)審查等的程序規(guī)定、銀行貸款按股東股權(quán)實(shí)施擔(dān)保的規(guī)定、重大合同的定義和審批規(guī)定、經(jīng)理年薪制和管理團(tuán)隊(duì)的考核辦法等，從制度上維護(hù)出資人的利益不受侵犯和經(jīng)營(yíng)者的正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為不受影響。

三是要明確派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)的任期、任職條件、委派程序、權(quán)利和義務(wù)。譬如，董事的任職條件是，能夠維護(hù)出資人的利益，掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)和行業(yè)管理要求，了解相關(guān)的法律法規(guī);委派程序?yàn)椋煽偣就顿Y管理機(jī)構(gòu)推薦，組織部門(mén)考察，報(bào)總經(jīng)理預(yù)審后提交總公司董事會(huì)討論決定，然后發(fā)函子公司任職;權(quán)利為，履行《公司法》規(guī)定的職權(quán)，凡董事會(huì)上需要表決的事項(xiàng)，必須提前7～10天提請(qǐng)總公司會(huì)議研究決定和形成紀(jì)要，然后行使權(quán)力;義務(wù)為，對(duì)所在企業(yè)將發(fā)生的重大事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)向總公司投資管理機(jī)構(gòu)作出書(shū)面匯報(bào)，并嚴(yán)格遵守《公司法》第148條、149條、150條的規(guī)定。再譬如，監(jiān)事應(yīng)做到把總公司委以的信任真正轉(zhuǎn)化為一種責(zé)任，定期檢查所在企業(yè)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)事務(wù)，對(duì)所在企業(yè)的董事、經(jīng)理?yè)p害企業(yè)利益的行為及時(shí)阻止，防止內(nèi)部人控制現(xiàn)象發(fā)生，對(duì)查出的財(cái)務(wù)管理不善或者資金使用不當(dāng)?shù)膯?wèn)題提出整改意見(jiàn)。 總公司要發(fā)揮應(yīng)盡作用對(duì)于總公司控股的子公司，總公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身應(yīng)盡作用，承擔(dān)起股東收益最大化的職責(zé)。

一是要建立起總公司與控股子公司的上下聯(lián)動(dòng)關(guān)系。這一聯(lián)動(dòng)關(guān)系主要體現(xiàn)在目標(biāo)方向上總公司的主要職責(zé)是，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng);疏通外界關(guān)系為企業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)規(guī)模和爭(zhēng)取相關(guān)政策發(fā)揮作用;推進(jìn)子公司的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系;編制合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表;統(tǒng)一管理企業(yè)名稱(chēng)、商標(biāo)、品牌等無(wú)形資產(chǎn);建立 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò);處理內(nèi)部如深化改革、創(chuàng)新機(jī)制、破解難題等的重大事務(wù)。子公司的主要職責(zé)是，服從總公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)起資產(chǎn)保值增值、確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、抓好主業(yè)發(fā)展三大任務(wù);獨(dú)立負(fù)責(zé)地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，追求卓越績(jī)效;按照母、子公司雙方權(quán)利與義務(wù)的約定，接受總公司的財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)管等。

二是要建立起總公司與控股子公司我中有你，你中有我的關(guān)系。主要體現(xiàn)在發(fā)揮內(nèi)部資源整合的集聚效應(yīng)上。譬如，實(shí)行統(tǒng)一 保險(xiǎn) ，因投保體量大可爭(zhēng)取到保險(xiǎn)公司更多優(yōu)惠;實(shí)行集中采購(gòu)，有利于共同節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用;共同搭建電子商務(wù)平臺(tái)以及建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，有助于各自提升經(jīng)營(yíng)管理水平;實(shí)行細(xì)分市場(chǎng)，有助于各自攥緊拳頭搶占市場(chǎng);進(jìn)行資源優(yōu)化配置，有利于共同節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本等。

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