很多人在網(wǎng)上看了子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息后，卻沒(méi)看清背后的套路，以為能高枕無(wú)憂，結(jié)果往往慘不忍睹，不如看看本文，說(shuō)不定會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。最近很多朋友都想了解子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的知識(shí)，子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)隨著社會(huì)的發(fā)展而更新，變化不斷，今天下面這些內(nèi)容能夠幫你更加深刻的了解子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識(shí)。

如何加強(qiáng)對(duì)子公司的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)對(duì)子公司的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1、提高稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)變；

提高管理決策層的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是實(shí)施有效稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)。大企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越成為影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，事關(guān)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

唯有如此，大企業(yè)才能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中主動(dòng)規(guī)避和化解稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從被動(dòng)處理稅務(wù)危機(jī)中走出來(lái)。

2、建立稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變；

稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)制度實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，其實(shí)質(zhì)是使管理環(huán)節(jié)前移，變事后管理為事前管理和事中監(jiān)控，提前發(fā)現(xiàn)和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

3、提升稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理層面，從防風(fēng)險(xiǎn)為主向創(chuàng)效益為主轉(zhuǎn)變；

4、建立稅務(wù)信息管理系統(tǒng)，為稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提供信息基礎(chǔ)和技術(shù)保障

怎么控制公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)語(yǔ)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，才能夠預(yù)測(cè)危險(xiǎn)可能造成的危害，從而選擇處理風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)有目的的管理活動(dòng)，只有目標(biāo)明確，才能起到有效的作用?？梢宰屍髽I(yè)通過(guò)成本，有計(jì)劃地處理風(fēng)險(xiǎn)，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)保障。

一、企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)控的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制表現(xiàn)在兩個(gè)方面

(1)企業(yè)層面控制

企業(yè)層面控制，是指對(duì)企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。

一、組織架構(gòu)控制

組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

(一)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

(二)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)董監(jiān)高的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)應(yīng)當(dāng)相互分離，形成制衡。

(2)企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。

(3)避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

(4)按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱(chēng)、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。

組織架構(gòu)中的不相容職務(wù)通常包括可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。

(三)組織架構(gòu)運(yùn)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.全面梳理治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

2.對(duì)子公司的監(jiān)控

企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。

3.及時(shí)全面評(píng)估組織架構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽(tīng)取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見(jiàn)，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。

二、發(fā)展戰(zhàn)略控制

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

對(duì)企業(yè)發(fā)展整體性、長(zhǎng)期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。

2.發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。

3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素，制定發(fā)展目標(biāo)。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。

(3)企業(yè)可以在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。

(4)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。董事會(huì)在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案作出調(diào)整。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

(三)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí);同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。

2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)配、財(cái)務(wù)安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術(shù)變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過(guò)內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控和評(píng)估，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告;由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

三、人力資源控制

(一)人力資源管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

2.人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密泄露。

3.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。

(二)人力資源引進(jìn)與開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，按照計(jì)劃、制度和程序組織人力資源引進(jìn)工作。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點(diǎn)關(guān)注選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法與選聘人員簽訂勞動(dòng)合同，建立勞動(dòng)用工關(guān)系。有關(guān)崗位還需簽訂保密協(xié)議，明確保密義務(wù)。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立選聘人員試用期和崗前培訓(xùn)制度，對(duì)試用人員進(jìn)行嚴(yán)格考察。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源開(kāi)發(fā)工作，建立員工培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)全體員工的.知識(shí)、技能持續(xù)更新。

(三)人力資源使用與退出環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績(jī)考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定各級(jí)管理人員和關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動(dòng)，全面提升員工素質(zhì)。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立健全員工退出(辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等)機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與退出員工依法約定保守關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密、國(guó)家機(jī)密和競(jìng)業(yè)限制的期限。關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計(jì)。

(6)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)年度人力資源計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社會(huì)責(zé)任控制

社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

(一)履行社會(huì)責(zé)任中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

3.環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

4.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。

(二)安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

建立制度;設(shè)置機(jī)構(gòu);重視投入;預(yù)防為主;妥善處理

(三)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

遵循要求;規(guī)范流程;嚴(yán)格檢驗(yàn);售后服務(wù)

(四)環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

建立制度;重視投入;加快改造;注重監(jiān)控;定期檢查

(五)促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

依法保護(hù);薪酬管理;社會(huì)保險(xiǎn);組織建設(shè);公益事業(yè)

五、企業(yè)文化控制主要風(fēng)險(xiǎn);文化培育環(huán)節(jié);文化評(píng)估環(huán)節(jié)

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)。

(一)企業(yè)文化建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

3.缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

4.忽視文化差異和沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。

(二)企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

注重特色;確立目標(biāo)和內(nèi)容，形成文化規(guī)范;董監(jiān)高率先垂范;融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程;關(guān)注并購(gòu)中的文化建設(shè)。

(三)企業(yè)文化評(píng)估環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.企業(yè)文化評(píng)估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評(píng)估制度，明確評(píng)估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評(píng)估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

2.重點(diǎn)關(guān)注董監(jiān)高在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會(huì)影響力、參與企業(yè)并購(gòu)重組各方文化的融合度，以及員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心;

3.重視評(píng)估結(jié)果。

1.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的后果。對(duì)未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

3.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

4.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換一般不會(huì)直接降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)，其簡(jiǎn)單形式就是在減少某一風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增加另一風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過(guò)放松交易客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，增加了應(yīng)收賬款，但擴(kuò)大了銷(xiāo)售。企業(yè)可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換在兩個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無(wú)成本的情況下達(dá)到目的。

5.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

6.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男问接胸?cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取?/p>

借款人建設(shè)子公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

1、由于是獨(dú)立法人，因此子公司無(wú)論是虧損或者是盈利都不能直接沖減或彌補(bǔ)母公司的盈利或虧損;

2、子公司向母公司交納的利潤(rùn)或者分紅以及母公司向子公司收取的管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用，母公司不允許在稅前扣除，亦即均要計(jì)稅;

3、母、子公司發(fā)生的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，均需征稅;

4、母、子公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易不好處理，不能按內(nèi)部往來(lái)處理，不能按照總分公司模式合并報(bào)表。

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)如今隨著社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增，企業(yè)如果要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)，企業(yè)管理者就必須加強(qiáng)各方面的管理，尤其是開(kāi)設(shè)了子公司的大型企業(yè)，下面具體來(lái)看看總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)。

1)對(duì)子公司管理涉及的主要風(fēng)險(xiǎn):

①子公司治理結(jié)構(gòu)不完善、組織架構(gòu)不健全、人員選任不恰當(dāng),可能導(dǎo)致決策失誤、串通舞弊、效率低下等。

②子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項(xiàng),可能給企業(yè)造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

③關(guān)聯(lián)方之間違反母公司關(guān)聯(lián)交易規(guī)定,可能造成信息披露不真實(shí)或受到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰。

④企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確,合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確,可能導(dǎo)致企業(yè)自身及投資者、相關(guān)各方?jīng)Q策失誤或企業(yè)面臨法律訴訟。

(2)母公司對(duì)子公司的管理與風(fēng)險(xiǎn)控制。母公司對(duì)子公司的管理應(yīng)當(dāng)遵守堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)管理的原則,以投資安全性、增盈性、增值性為目標(biāo),體現(xiàn)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的管理方式;遵守堅(jiān)持參與決策的原則,以參與子公司法人治理機(jī)構(gòu)(股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì))管理為主渠道,體現(xiàn)母子公司的管理模式;遵守有效監(jiān)管原則,以母公司各職能部門(mén)監(jiān)控的重要形式,體現(xiàn)集團(tuán)集體式管理方法。

母公司對(duì)子公司的管理范圍及權(quán)限主要為以下幾個(gè)方面:

①股權(quán)管理。所謂股權(quán)管理是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程規(guī)定通過(guò)子公司治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)作,參與重大決策和選擇管理人員的'管理行為。

②協(xié)調(diào)管理。協(xié)調(diào)管理主要是對(duì)各子公司間實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源互補(bǔ)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)等協(xié)調(diào)管理行為。

③發(fā)展管理。發(fā)展管理是對(duì)各子公司企業(yè)發(fā)展、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定、重大技術(shù)改造、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和投資方向等管理行為。

④財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)管理。

⑤平時(shí)監(jiān)管針對(duì)上述存在的主要風(fēng)險(xiǎn),母公司在建立與實(shí)施對(duì)子公司的內(nèi)部控制中,至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)下列關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。

對(duì)子公司的組織及人員控制:

● 母公司應(yīng)當(dāng)依法制定或參與建立子公司的治理架構(gòu),確定子公司章程的主要條款,選任代表母公司利益的董事、經(jīng)理及總會(huì)計(jì)師等高級(jí)管理人員。

● 母公司應(yīng)當(dāng)建立健全委派董事制度。委派董事應(yīng)當(dāng)定期向母公司報(bào)告子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)事項(xiàng)。對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)或重大決策信息,委派董事應(yīng)當(dāng)及時(shí)上報(bào)母公司董事會(huì)。

● 母公司可以根據(jù)公司章程規(guī)定,向子公司董事會(huì)提名子公司經(jīng)理人選。子公司經(jīng)理未能履行其職責(zé)并對(duì)企業(yè)利益造成重大損害的,母公司有權(quán)向子公司董事會(huì)提出罷免建議。

● 母公司可以根據(jù)需要實(shí)行總會(huì)計(jì)師委派制。委派的總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)定期向母公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。委派的總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)實(shí)行定期輪崗制度。

● 母公司可以根據(jù)需要設(shè)置專(zhuān)門(mén)部門(mén)(或崗位),具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的股權(quán)管理工作。

一、全資子公司有哪些優(yōu)點(diǎn)

采用全資子公司的形式進(jìn)入一國(guó)市場(chǎng)主要有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)

1、管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。這種完全控制的方式同時(shí)還可以減少其他競(jìng)爭(zhēng)者獲取公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)

尤其是在公司以技術(shù)作為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，這一點(diǎn)顯得特別重要。另外，管理者對(duì)子公司的產(chǎn)出和價(jià)格也可以保持完全控制。與許可和特許經(jīng)營(yíng)方式有所不同，子公司創(chuàng)造的所有利潤(rùn)也必須上交給母公司。

2、如果公司想?yún)f(xié)調(diào)旗下所有子公司的活動(dòng)，全資子公司將是一種非常好的進(jìn)入模式。公司可以從全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把每個(gè)國(guó)別市場(chǎng)視作相互聯(lián)系的全球市場(chǎng)的一部分。因此，擁有對(duì)全資子公司的完全控制權(quán)對(duì)于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來(lái)說(shuō)更具有吸引力。

二、全資子公司有哪些缺點(diǎn)

全資子公司也有兩個(gè)重要的缺陷

1、這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。然而，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要獲得足夠的資金往往非常困難。一般來(lái)說(shuō)，只有大型企業(yè)才有能力建立國(guó)際全資子公司。然而，一國(guó)在海外定居的公民可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們所具備的獨(dú)特知識(shí)和能力是他們的重要優(yōu)勢(shì)(在海外設(shè)立的國(guó)際子公司非常需要這方面的才能)。

2、由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源之一是目標(biāo)市場(chǎng)不確定性或者說(shuō)不穩(wěn)定性。這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)使公司的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)和個(gè)人安危都受到威脅。全資子公司的所有者可能還得承擔(dān)消費(fèi)者拒絕購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品所帶來(lái)的全部風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，只要在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)之前充分了解目標(biāo)市場(chǎng)上的消費(fèi)者，母公司就能降低這種風(fēng)險(xiǎn)。

母公司和子公司稅務(wù)籌劃

母公司為其子公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)子公司）提供各種服務(wù)而發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)按照獨(dú)立企業(yè)之間公平交易原則確定服務(wù)的價(jià)格，作為企業(yè)正常的勞務(wù)費(fèi)用進(jìn)行稅務(wù)處理。母子公司未按照獨(dú)立企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來(lái)收取價(jià)款的，稅務(wù)機(jī)關(guān)有權(quán)予以調(diào)整。

母公司向其子公司提供各項(xiàng)服務(wù)，雙方應(yīng)簽訂服務(wù)合同或協(xié)議，明確規(guī)定提供服務(wù)的內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及金額等。凡按上述合同或協(xié)議規(guī)定所發(fā)生的服務(wù)費(fèi)，母公司應(yīng)作為營(yíng)業(yè)收入申報(bào)納稅，子公司作為成本費(fèi)用在稅前扣除。

母公司向其多個(gè)子公司提供同類(lèi)項(xiàng)服務(wù)，其收取的服務(wù)費(fèi)可以采取分項(xiàng)簽訂合同或協(xié)議收?。灰部梢圆扇》?wù)分?jǐn)倕f(xié)議的方式，即由母公司與各子公司簽訂服務(wù)費(fèi)分?jǐn)偤贤騾f(xié)議，以母公司為其子公司提供服務(wù)所發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用并附加一定比例利潤(rùn)作為向子公司收取的總服務(wù)費(fèi)

在各服務(wù)受益子公司（包括盈利企業(yè)、虧損企業(yè)和享受減免稅企業(yè)）之間按《企業(yè)所得稅法》第四十一條第二款規(guī)定“企業(yè)與其關(guān)聯(lián)方共同開(kāi)發(fā)、受讓無(wú)形資產(chǎn)，或者共同提供、接受勞務(wù)發(fā)生的成本，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)應(yīng)當(dāng)按照獨(dú)立交易原則進(jìn)行分?jǐn)偂焙侠矸謹(jǐn)偂?/p>

1.管理費(fèi)之外的母子公司避稅方式

現(xiàn)在使用管理費(fèi)方式避稅有很大的稅收風(fēng)險(xiǎn)，但母子公司間仍有其他規(guī)避稅款的方式。比如，母公司虧損比較多，子公司盈利比較多，為了降低集團(tuán)公司稅負(fù)，有三種可行的避稅方式

母公司可以向子公司委派財(cái)務(wù)人員，子公司向母公司繳納財(cái)務(wù)咨詢費(fèi)；母公司也可以將專(zhuān)利讓子公司使用，子公司向母公司繳納專(zhuān)利使用費(fèi)；母子公司間在業(yè)務(wù)合同履行中，如果子公司出現(xiàn)違約，子公司向母公司繳納違約金。

2.母子公司人員派遣的降稅方案

母公司向子公司派遣人員，如果由子公司直接給派遣人員發(fā)工資，子公司不能稅前扣除，通過(guò)工資扣除也有風(fēng)險(xiǎn)。母子公之間可以簽訂人員服務(wù)費(fèi)協(xié)議，母公司收取服務(wù)費(fèi)作為收入并開(kāi)具發(fā)票，繳納相關(guān)稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除，子公司支付服務(wù)時(shí)取得發(fā)票作為正常的服務(wù)費(fèi)列支并在稅前扣除。

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