集團型總部人力資源問題現(xiàn)在被越來越多的人熟知，可是還有很多人只知道集團型總部人力資源問題大概是個什么？它有哪些需要注意的？今天，小編就翻閱各種資料，把有關(guān)集團型總部人力資源問題的詳細信息整理出來給到大家參考。如果選擇集團型總部人力資源問題,要先做好目標計劃，這樣我們的集團型總部人力資源問題才會更加明確的進行下去，一個詳細的目標計劃有助于我們分析市場，規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，一個明確的目標計劃也可以鞭策我們進步前行。

集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決？

集團企業(yè)，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

1、集團機構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理成為空談；

2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、準確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤，給集團帶來嚴重的經(jīng)濟損失；

3、各個企業(yè)應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)集團內(nèi)部必要的人力資源信息數(shù)據(jù)共享，無法實施整體的人力資源優(yōu)化計劃；

4、不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水平參差不齊，沒有統(tǒng)一的共享平臺進行溝通與交流，彼此借鑒以及協(xié)同管理；

5、集團總部如果制定“一刀切”的統(tǒng)一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，造成“一統(tǒng)就死”。

6、集團如果過分強調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結(jié)果造成集團總部很難實現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”。

如何解決這些問題，如何在保持企業(yè)活力的同時，建立起一個強勢總部，發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟件認為至少要實現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?，集團總部建立全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，各個單位按照權(quán)限分層、分級維護，總部可以動態(tài)分析集團人力信息狀況，實現(xiàn)決策分析數(shù)據(jù)的實時獲取和下級單位人員變化的實時監(jiān)控；

2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由細節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，集團總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范，在保障集團統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現(xiàn)集團規(guī)范管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢，企業(yè)個性管理，保持靈活、快速適應(yīng)市場優(yōu)勢；

3、建立集團人力資源的共享機制、協(xié)同機制，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績效方案資源等的集團共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提高人力競爭優(yōu)勢；

在集團人力資源管控的體系設(shè)計中，要注意哪幾點？

關(guān)于集團的人力資源管理，相對于單個的有限責(zé)任公司（包括股份公司）而言，還是有一定區(qū)別的。作為集團公司，至少在集團下面會有幾個或多個分支機構(gòu)，甚至除了分子公司，還有所謂的“孫”公司，“玄孫”公司，多了好幾個管理層面，整個集團管理比一般的有限責(zé)任公司管理難度相對要大一些，復(fù)雜一些。人力資源管理也不例外。

一、集團人力資源部門的主要功能：

1、集團人力資源規(guī)劃。集團人力資源規(guī)劃首先必須是為集團發(fā)展戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)的，并且必須緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略進行，方向不能有差錯。

2、集團人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調(diào)整、推行、修正和監(jiān)督。根據(jù)集團不同的管理模式，不同管理模式對人力資源管理的定位有所不同。一般而言，集團要求的是，集團及各下屬分支機構(gòu)，所有的人力資源方針和政策必須保持高度的一致性，只是在相關(guān)的操作層面可能允許一定范圍內(nèi)的差異性。下屬分支機構(gòu)原則上都必須按照集團統(tǒng)一的政策，象人員聘用、薪酬獎金分配、人員異動、考核辦法、培訓(xùn)措施等方面。但是，由于各分支機構(gòu)所處的地域不同，象在北京的分子公司與在成都的分子公司，涉及到員工的各項保險，可能北京和成都兩地的政策不同，那么集團一般是允許各分子公司采用不同的政策的。當然，即使各分子公司可以在具體事物的處理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相對應(yīng)的人力資源部門必須及時將相關(guān)的管理制度上報集團審批，至少也應(yīng)該到集團備案，這樣，才能確保集團對下屬各分子公司的統(tǒng)一管理。在這方面可能出現(xiàn)的情況是，就是各下屬分子機構(gòu)的總經(jīng)理（或負責(zé)人），往往對集團這樣的要求產(chǎn)生抵觸情緒，甚至違背或私下修改集團的政策，自行設(shè)計一套新的體系，提出最有力的理由是：集團的政策不適合我們公司的要求，難以操作。這對集團人力資源負責(zé)人是一個最大的考驗和挑戰(zhàn)。那么，出現(xiàn)這種情況，集團人力資源負責(zé)人就要充分考慮原來集團對下屬分子公司負責(zé)人的授權(quán)問題了，如果集團已經(jīng)充分授權(quán)，則依照授權(quán)原則進行管理；如果分子公司負責(zé)人違背了授權(quán)原則，則必須想辦法進行糾正（地方諸侯有些是難惹的主，如何溝通和協(xié)調(diào)是這里的關(guān)鍵）。

3、人力成本的總體預(yù)算和控制。這屬于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分（同時也是集團戰(zhàn)略中的一部分）。其中的側(cè)重點是預(yù)算的準確性，和監(jiān)控執(zhí)行的力度。按照目前流行的“人力資本”理論來說，人力資本和人力成本之間應(yīng)該有很大的差異，但是，在實際的操作過程中，我們到底應(yīng)該是做加法還是應(yīng)該做減法，應(yīng)該具體問題具體分析。我們不得不承認，現(xiàn)在的人力成本已經(jīng)越來越是“成本”了。對于投資人而言，他關(guān)注的永遠是“收入-成本=利潤”，作為集團人力資源負責(zé)人，加法減法應(yīng)該如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法還是減法，人力成本的控制是你不能不關(guān)注的重心！從集團戰(zhàn)略而言，一般有個近期目標，可能是三年兩年的，那么，從人工成本的預(yù)算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度來考慮，否則，你就很難控制。眼睛盯著下面送來的相關(guān)報表，你得保持你的敏感性，要能夠及時發(fā)現(xiàn)其中可能潛藏的漏洞。

4、人才隊伍建設(shè)。這也算集團人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。集團業(yè)務(wù)需要發(fā)展，相對充足的人力資源支持是必不可少的。我們需要對集團的業(yè)務(wù)進行評估，對各分子公司的人才狀況有個系統(tǒng)的了解。各類管理人才、專業(yè)人才，目前到底是否能夠滿足集團業(yè)務(wù)的需要？如果集團需要拓展新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的人才儲備是否足夠？如果需要重新儲備人才，這個周期大概有多長？是否能夠與業(yè)務(wù)拓展銜接上來，等等。作為集團人力資源，應(yīng)該站在集團全局的高度，審視集團（含各分子公司）的人力資源匹配程度。

5、組織與職能調(diào)整。很多集團公司可能業(yè)務(wù)是多元化的，甚至是無關(guān)多元化（當然也包括相關(guān)多元化）的，集團的業(yè)務(wù)可能需要隨時進行調(diào)整。集團一般有兩大功能：投資管理，和對下屬分子公司業(yè)務(wù)管理。那么，在集團層面，當初的集團各部門職能設(shè)計一般都是按照當時業(yè)務(wù)開展的要求進行規(guī)劃的，而一旦集團業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整（包括收縮一些盈利較弱或難以贏利的項目，開展一些新的項目），這時候，集團以及相關(guān)分子公司的職能就可能需要進行全面的調(diào)整，作為集團人力資源部門，前期的工作就要對新的業(yè)務(wù)進行熟悉，然后針對新的業(yè)務(wù)設(shè)計相適應(yīng)的組織架構(gòu)，調(diào)整原有職能--這是相對開展新業(yè)務(wù)而言的。對于業(yè)務(wù)收縮的項目（甚至包括分子公司的撤并），原來人員如何進行重新分配？職能如何進行重新定位？等等，都有必要思考，并有計劃的推行。

在這里強調(diào)一點，就是集團人力資源部門，首先必須緊緊盯住集團業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，及時與集團戰(zhàn)略發(fā)展部門保持緊密聯(lián)系，一定要有遇見性，提前進行各項準備工作，否則，臨時性的工作過多，很難把事情安排好。

6、對各分子公司負責(zé)人的管理。這里需要解釋的是，如果集團規(guī)模過小，管理不夠規(guī)范的話，很多事情由集團董事長或總裁自己操作了事，則當別論。

對各分子公司負責(zé)人的管理包括：人員的選拔、委派、考核和調(diào)整。我比較贊成的做法是，這些環(huán)節(jié)的工作，一定要設(shè)計一個標準的制度和流程，要有參照物。具體的操作辦法這里不羅嗦。

一般而言，分子公司的負責(zé)人，在每年的年底會和集團董事會簽訂一個類似“責(zé)任書”的東西，包括經(jīng)營業(yè)績和管理目標等一些要素。這是年度考核的重要依據(jù)。

值得一說的是，就是下屬各分子公司（其中最主要的是全資或控股子公司）財務(wù)負責(zé)人的委派和管理問題。很多民營企業(yè)集團，對財務(wù)管理往往是非常嚴格的，但是，也有操作并不成功的，這需要增加很多的審計人員，經(jīng)常到下屬公司查帳，生怕出現(xiàn)財務(wù)漏洞。

相對于集團公司的財務(wù)管理，我的個人建議是，集團的財務(wù)制度是統(tǒng)一的，集團應(yīng)該設(shè)立一個內(nèi)部銀行，進行內(nèi)部結(jié)算，這是一部分；另外，下屬公司的財務(wù)負責(zé)人應(yīng)該由集團統(tǒng)一招聘和委派，實行雙重管理，即在行政事務(wù)上接受分支機構(gòu)負責(zé)人管理，業(yè)務(wù)上直接受集團財務(wù)部門管理，并且分支機構(gòu)負責(zé)人無權(quán)決定財務(wù)負責(zé)人的去留，只能由集團財務(wù)部和人力資源部綜合評估后，由集團總裁裁決。

補充，分子公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人的工資和獎金，應(yīng)該統(tǒng)一由集團發(fā)放，不參與分子公司的內(nèi)部分配。很多公司做不到這一點，很容易出現(xiàn)這樣那樣的問題。

二、集團人力資源部門的定位：

人力資源部門作為集團組織的職能單位之一，前面已經(jīng)將該部門的相關(guān)功能做了簡單的描述。除了對集團總部人員有一個日常的人事管理外，對下屬各分子公司的人力資源管理，一般不能參與到具體的事務(wù)當中去，否則下面對應(yīng)的人力資源部門就成了擺設(shè)，其實也沒有更多精力或條件去管得過細，或過寬。所以。集團人力資源部門自身的定位非常重要。

1、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的制訂者。

2、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的推動者。

3、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的培訓(xùn)者。

4、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的監(jiān)督者。

5、同時，集團人力資源部門也是集團相關(guān)人力資源事務(wù)的裁決者和協(xié)調(diào)者（需要協(xié)同各分子公司負責(zé)人和分子公司人力資源負責(zé)人，重大問題需提交集團總裁決策）。

6、集團人力資源部門更是各下屬分子公司的事務(wù)管理中的服務(wù)者，集團各職能部門都應(yīng)該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務(wù)，不是高高在上的神。

簡單總結(jié)一下集團人力資源部門的角色扮演：教練員，監(jiān)督員和裁判員（授權(quán)范圍內(nèi)）。

三、集團人力資源部門在管理過程中需要注意的相關(guān)事項：

1、集團人力資源部門的任何工作都應(yīng)該與集團發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性，不能偏離集團發(fā)展的方向，只有這樣才能保證人力資源政策對集團業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用。

2、要保持集團人力資源政策的相對穩(wěn)定性、完整性和協(xié)調(diào)性，也要具備一定的前瞻性。集團人力資源的所有政策應(yīng)該是沒有矛盾，也沒有任何抵觸的，同時也是有利于各部門、各機構(gòu)開展工作的。集團人力資源部門對集團所有的人力資源政策都要相當?shù)氖煜ぃ瑢θ肆Y源各管理模塊有全面深入的認識。

3、集團的人力資源管理必須和集團的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。我一直強調(diào)，從事人力資源管理的人員，一定要熟悉集團的業(yè)務(wù)，否則，你的所謂制度和政策就可能是虛的、站不住腳的，也是沒有辦法推行的。

4、保持信息的暢通。集團人力資源部門對相關(guān)的信息一定要能夠及時掌握，象國家和政府職能部門相關(guān)的政策法律出臺，相關(guān)的行業(yè)信息，市場的人力資源狀況，各分子機構(gòu)當前的管理狀況和經(jīng)營狀況，都要做到心里有數(shù)，否則，在頒行或調(diào)整某些政策的時候就難免不出現(xiàn)失誤。

5、要嚴格遵循授權(quán)管理原則。集團人力資源部門不僅本身要對本部門的責(zé)權(quán)做明確的界定，同時，對各相應(yīng)的職能部門和分子機構(gòu)都有設(shè)立明確的管理權(quán)限，按照正常程序進行授權(quán)管理。集團規(guī)模越大，授權(quán)就越需要明確，否則，遇到很多的具體問題就很容易糾纏不清。我們在崗位描述里面要做，同時，集團人力資源部門最好能夠設(shè)計一份完整的集團權(quán)責(zé)表，便于集團各職能部門和各分子機構(gòu)操作，也便于做有效的監(jiān)控。集團人力資源部門也一定要在明確的授權(quán)范圍內(nèi)開展本部門的工作。

集團人力資源管控的有哪些挑戰(zhàn)以及如何應(yīng)對？

佐佳咨詢認為：集團公司的人力資源管控面臨的挑戰(zhàn)不僅僅在于人力資源傳統(tǒng)模塊的操作技能，更多的是站在集團的高度如何在人力資源管理上與子公司形成互動，滿足集團業(yè)務(wù)的擴張需求。但是，國內(nèi)集團公司發(fā)展時間尚短，在跨層級的人力資源管理上還存在許多盲區(qū)，這些盲區(qū)給集團公司的發(fā)展帶來更多挑戰(zhàn)。

1、人才饑渴癥

受集團業(yè)務(wù)擴張，跨地域，多元化發(fā)展，人力資源總監(jiān)面臨更大的人才需求壓力。內(nèi)部人才庫一直處于空置狀態(tài)，董事長手中有彈藥，無將領(lǐng)。內(nèi)部沒有合適的人選，對職業(yè)經(jīng)理人的使用又顧慮重重，業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到制約。這個時候，人力資源總監(jiān)成為被總裁點名最多的人，恨不得能對公司的能人進行克隆。

2、人力資源管理意識和技能的攤薄

與以往相比，人力資源管理日益受到重視，但口號多，實質(zhì)少，仍有不少集團公司總部沒有設(shè)立單獨的人力資源部門，而是和行政、后勤等職能并在總裁辦或辦公室，人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略高度。

同時，隨著分子公司數(shù)量的增多，人力資源管理資源迅速被攤薄，總部無法為分子公司提供有力的管理技能支持，各子公司管理水平參差不齊。

3、外派人員考核

集團公司通過向子公司外派管理人員，達到控制分子公司運營的目的，但實際上，外派的董事、總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理很快就跟集團公司不是“一條心”，如何加強考核，讓外派人員的行為與總部意圖保持一致成為人力資源總監(jiān)們思考的一個問題。如果說總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的外派人員的考核通過多年的摸索已經(jīng)漸入佳境，那么對外派董事的考核則需要更多智慧。

4、空降兵與子弟兵的團隊融合

內(nèi)生式的子弟兵培養(yǎng)模式是眾多集團公司的首選，但在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或原有業(yè)務(wù)爆炸式增長的前提下，這種方式無疑成了慢牛拉快車。因此，子弟兵外還需要有空降兵，兩個不同的兵種在同一個戰(zhàn)場拼殺，相互的默契非常重要，否則集團公司的協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟無從談起。但事實是不同的兵種，差異的文化，內(nèi)部消耗浪費了大量的精力。

5、集團和分子公司組織能力的培養(yǎng)

集團公司的組織能力與單體公司有著天囊之別，產(chǎn)業(yè)分析、資源整合、價值發(fā)現(xiàn)及企業(yè)設(shè)計等能力是集團公司總部要求的組織能力，具備上述能力的集團公司才能在對子公司的管控中創(chuàng)造價值，然而國內(nèi)大多集團公司的管理人員都脫胎于單體企業(yè)，坐著集團的位置，思維上仍然帶著單體公司的色彩。對子公司來說，其組織能力的培養(yǎng)應(yīng)遵循集團公司設(shè)立的能力發(fā)展路徑，在集團公司的統(tǒng)一號令下做集體“廣播體操”，實際上，各子公司發(fā)展組織能力的手段——培訓(xùn)，其資源分散在各子公司，完全沒能做到在集團制定的框架下孕育成長。

解決上述問題，已經(jīng)不能單純依賴傳統(tǒng)的人力資源解決方案，筆者整理多年的集團公司管控咨詢服務(wù)案例，針對上述種種問題，提出以下應(yīng)對措施：

1、建立人才梯隊，為集團業(yè)務(wù)發(fā)展輸送精英

集團公司人才梯隊的建立不是單純的列出后備名錄，而是需要建立一個基于集團人力資源戰(zhàn)略的完善系統(tǒng)，為集團業(yè)務(wù)擴張輸送源源不斷的新鮮血液，這個體系包括以下一些核心要素：

§ 建立后備干部選拔機制，為核心崗位尤其是經(jīng)營團隊建立后備，后備干部的選拔需符合預(yù)先設(shè)定的標準

§ 針對后備干部的個性化培養(yǎng)體系，如聯(lián)合培訓(xùn)、崗位輪崗制度等。集團公司的輪崗需以人才產(chǎn)出為導(dǎo)向，筆者開發(fā)出梯度輪崗模型，即一橫二縱三提升。依據(jù)該模型，輪崗能產(chǎn)生最大的效用

§ 為后備建立退出機制，對后備名單進行定期動態(tài)調(diào)整，根據(jù)后備的發(fā)展?jié)摿皹I(yè)績表現(xiàn)決定是否保留或淘汰

2、人力資源管理網(wǎng)絡(luò)化及管理標準化

提升人力資源管理戰(zhàn)略高度，為人力資源管理贏得話語權(quán)，以及應(yīng)對人力資源管理資源的攤薄，在集團公司內(nèi)部建立人力資源管理網(wǎng)絡(luò)是一種具有較強滲透力的方式，這個網(wǎng)絡(luò)不僅包括子公司的人力資源專業(yè)管理人員，還包括子公司其他部門的人力資源聯(lián)絡(luò)員。通過建立人力資源管理網(wǎng)絡(luò)，強化各級管理人員對人力資源管理的認知，并讓知識經(jīng)驗在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)自由流動，如此，還能進一步通過網(wǎng)絡(luò)的力量來推行管理標準，統(tǒng)一操作，提升水平。

3、外派人員述職制度及360度評估

定期述職是對外派人員工作成效進行檢驗的有效方式，當然這還有賴于述職會的組織。述職會不是歌功頌德，也不是做政府工作報告，而是要有實實在在的經(jīng)營數(shù)據(jù)和分析，就事論事，同時要把述職會設(shè)計成為經(jīng)驗交流和分享的平臺。述職會上的提問必不可少，提問是一門需要功底的藝術(shù)，一個好的問題往往比答案更重要。

單單述職容易導(dǎo)致信息不對稱，基于述職的評估基礎(chǔ)尚不夠客觀，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，將述職和360度評估相結(jié)合能夠使外派人員的管理變得更加可靠、真實。

對外派董事的評價需圍繞董事參與重大決策的質(zhì)量，從相關(guān)方面進行考核，比如：為提出有深入見解的提議花了多少時間去理解行業(yè)；是否積極推動專業(yè)委員會對提議進行充分的思考；為構(gòu)建高效董事會做了哪些努力，等等。當然，如果外派董事的職責(zé)只是代表集團公司在子公司董事會上做出表決，傳遞集團公司的管理意圖，對其的考核則另當別論了。

4、成立經(jīng)理人俱樂部，融合子弟兵和空降兵

隨著外來職業(yè)經(jīng)理人的加入，空降兵和子弟兵的文化融合就應(yīng)提上集團公司人力資源總監(jiān)的議程。經(jīng)理人俱樂部這種形式為子公司經(jīng)營層之間的交流營造了一種氛圍，加速了文化的融合，變“拆臺文化”為 “補臺文化”。德隆在鼎盛期匯集了上百位職業(yè)經(jīng)理人，通過經(jīng)理人俱樂部完成了德隆人的改造，形成了相同的行為方式和思維習(xí)慣，這無疑為德隆在急速的行業(yè)擴張?zhí)峁┝藞F隊保障。

5、通過培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)構(gòu)建組織能力提升平臺

組織能力的培養(yǎng)是國內(nèi)集團公司規(guī)模擴張的引爆點之一，目前，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)培養(yǎng)集團公司組織能力是一個較為寬泛的話題，實際中更多的是構(gòu)建培訓(xùn)中心或企業(yè)大學(xué)為組織能力提升打造平臺?；谂嘤?xùn)中心整合集團公司培訓(xùn)資源，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，增強談判籌碼，尤其對通用類培訓(xùn)，其邊際成本基本為零，培訓(xùn)中心的效用更為顯現(xiàn)，甚至可以將培訓(xùn)中心發(fā)展為集團公司的利潤中心。除規(guī)模效應(yīng)外，培訓(xùn)中心還是集團公司管理變革的助推器，通用電氣的克勞頓學(xué)院就為群策群力、銷售解決方案等管理變革立下過汗馬功勞。通過培訓(xùn)中心的設(shè)立，集團總部還能統(tǒng)一設(shè)計子公司的能力發(fā)展方向和提升路徑，形成母子公司之間的能力配稱和組合。

如果你是一家集團公司總部的人力資源總監(jiān),你如何看待和管理人力資源招聘與配置工作之間的關(guān)系？

招聘和配置是指公司的發(fā)展需求，根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才計劃，尋找和雇用合適的人才，并分配到合適的位置，這就是我們通常所說的“人崗匹配”過程。那么招聘和部署的主要內(nèi)容和過程是什么？

1. 通過人才盤點了解企業(yè)人員的現(xiàn)狀

招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結(jié)構(gòu)的當前狀態(tài)。根據(jù)人才規(guī)劃，您可以準確地了解哪些職位需要填補。

2. 制定詳細清晰的企業(yè)招聘計劃

根據(jù)企業(yè)需求，開始制定企業(yè)招聘計劃。計劃的內(nèi)容應(yīng)包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預(yù)算明細和人員劃分等信息。

3. 開發(fā)和維護渠道，準備宣傳材料

開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網(wǎng)站，工作場所社交平臺和大型招聘會等，并針對不同渠道設(shè)計相應(yīng)的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。

4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程

統(tǒng)一收集所有渠道的簡歷，并根據(jù)工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內(nèi)部組織也應(yīng)進行協(xié)調(diào)，以確保面試過程的順利進行。

5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結(jié)果

跟進每個面試情況，從面試官那里獲得適當?shù)拿嬖嚪答?，并及時調(diào)整招聘方向。同時，將評估面試的結(jié)果，并適當控制加入合適候選人的意愿，為招聘階段做準備。

6. 確定候選人并發(fā)布錄用通知

所有面試結(jié)束后，將確定候選人名單。這時，應(yīng)與應(yīng)聘者進行薪資談判。雙方達成共識后，將發(fā)放offer并安排入職時間。

對于采用集中管理模式的國有集團公司，人力資源管理所面臨的問題有哪些，改進方向應(yīng)如何控制？

存在的問題主要有：

1、由于缺乏有效的集團化的人力資源系統(tǒng)，人力資源管理基礎(chǔ)不扎實，數(shù)據(jù)分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，人才閑置、浪費現(xiàn)象嚴重。

2、集團人力資源體系沒有上下貫通，人力資源管理各功能模塊協(xié)同不夠，人才的選、用、育、留等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺少有效的流程監(jiān)控，導(dǎo)致無謂的用工風(fēng)險和管理漏洞。

3、集團控制能力較弱，一些企業(yè)在某一方面的人才緊缺，而另一些企業(yè)的人才過剩，在沒有有效的信息化手段的情況下，難以發(fā)揮集團化人力資源調(diào)配、管控的優(yōu)勢。

4、由于沒有有效的人力資源管理信息系統(tǒng)輔助管理，每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務(wù)性工作，耗盡大量的人力成本，難以贏得更多的時間和精力從事人員的激勵、考核、開發(fā)等工作。

5、整個集團的動態(tài)管理和信息交流較弱，集團化的優(yōu)勢沒有辦法發(fā)揮，上下級之間工作銜接不暢，工作效率不高，難以支撐集團的戰(zhàn)略發(fā)展。

基于對集團人力資源管理存在問題的分析，如何在保持集團企業(yè)活力的同時，建立起一個強勢總部，發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢，是擺在集團人力資源管理者面前的課題。解決這些問題，宏景軟件認為至少要實現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?，集團總部建立全集團的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，全方位、多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優(yōu)化配置。

2、集團總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂全集團人力資源戰(zhàn)略和管理規(guī)范，建立集團人力資源的共享機制、協(xié)同機制，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)資源、績效管理資源等的集團共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。

新手集團型總部人力資源問題的幾個項目就為大家推薦完了，其實新手集團型總部人力資源問題并不可怕，可怕的是自己不能去克服困難，能夠堅持下去等等，很多新手在集團型總部人力資源問題初期就已經(jīng)堅持不下去了，這都是很多集團型總部人力資源問題新人都要面臨的疑問。集團型總部人力資源問題對于現(xiàn)在的大城市和職場真的是這樣嗎？在成功的道路上總不是一帆風(fēng)順的，擁有一個好的學(xué)歷為我們創(chuàng)造更多的可能。機會是留給那些有準備的人，不要平時覺得不重要，關(guān)鍵時刻卻沒有，千萬不要讓學(xué)歷成為了你人生上的“絆腳石”。

總結(jié)：上述內(nèi)容就是小編為大家詳細介紹的關(guān)于集團型總部人力資源問題（公司人力資源問題）的詳細內(nèi)容，希望可以幫助到大家，如需了解更多精彩內(nèi)容請關(guān)注我們，如需了解更多服務(wù)，請把您的聯(lián)系方式私信告知我們

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