大家好，歡迎收看今天的分享，今天給大家分享子公司建設規(guī)避風險的詳細信息，想要了解子公司建設規(guī)避風險的朋友認真觀看哦，毫無保留，全程詳細講解。先掌握點實實在在的子公司建設規(guī)避風險知識，再開始行動，小編在此用實際行動助力各位，本文是對子公司建設規(guī)避風險得分析，先來做個了解吧！

如何加強對子公司的稅務風險管理

加強對子公司的稅務風險管理，應該注意以下幾點：

1、提高稅務風險防范意識，從被動管理向主動管理轉變；

提高管理決策層的稅務風險意識，是實施有效稅務風險管理的前提和基礎。大企業(yè)高層管理者應充分認識到，稅務風險越來越成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素，事關企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

唯有如此，大企業(yè)才能在經(jīng)營過程中主動規(guī)避和化解稅務風險，從被動處理稅務危機中走出來。

2、建立稅務風險管理體系，從事后管理向事前管理轉變；

稅務風險管理是指通過制度實現(xiàn)對企業(yè)稅務風險的控制，其實質(zhì)是使管理環(huán)節(jié)前移，變事后管理為事前管理和事中監(jiān)控，提前發(fā)現(xiàn)和預防風險。

3、提升稅務風險管理層面，從防風險為主向創(chuàng)效益為主轉變；

4、建立稅務信息管理系統(tǒng)，為稅務風險管理提供信息基礎和技術保障

總公司控股子公司的風險

總公司控股子公司的風險

總公司控股子公司的風險，現(xiàn)如今隨著社會的競爭壓力與日俱增，企業(yè)如果要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)，企業(yè)管理者就必須加強各方面的管理，尤其是開設了子公司的大型企業(yè)，下面具體來看看總公司控股子公司的風險。

1)對子公司管理涉及的主要風險:

①子公司治理結構不完善、組織架構不健全、人員選任不恰當,可能導致決策失誤、串通舞弊、效率低下等。

②子公司超越業(yè)務范圍或審批權限從事相關交易或事項,可能給企業(yè)造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

③關聯(lián)方之間違反母公司關聯(lián)交易規(guī)定,可能造成信息披露不真實或受到相關監(jiān)管機構處罰。

④企業(yè)會計核算辦法的制定和執(zhí)行不正確,合并財務報表信息不準確,可能導致企業(yè)自身及投資者、相關各方?jīng)Q策失誤或企業(yè)面臨法律訴訟。

(2)母公司對子公司的管理與風險控制。母公司對子公司的管理應當遵守堅持產(chǎn)權管理的原則,以投資安全性、增盈性、增值性為目標,體現(xiàn)資產(chǎn)聯(lián)結的管理方式;遵守堅持參與決策的原則,以參與子公司法人治理機構(股東會、董事會、監(jiān)事會)管理為主渠道,體現(xiàn)母子公司的管理模式;遵守有效監(jiān)管原則,以母公司各職能部門監(jiān)控的重要形式,體現(xiàn)集團集體式管理方法。

母公司對子公司的管理范圍及權限主要為以下幾個方面:

①股權管理。所謂股權管理是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程規(guī)定通過子公司治理機構的運作,參與重大決策和選擇管理人員的'管理行為。

②協(xié)調(diào)管理。協(xié)調(diào)管理主要是對各子公司間實行優(yōu)勢互補、資源互補、生產(chǎn)經(jīng)營互補等協(xié)調(diào)管理行為。

③發(fā)展管理。發(fā)展管理是對各子公司企業(yè)發(fā)展、長遠戰(zhàn)略的制定、重大技術改造、產(chǎn)品開發(fā)和投資方向等管理行為。

④財務統(tǒng)計管理。

⑤平時監(jiān)管針對上述存在的主要風險,母公司在建立與實施對子公司的內(nèi)部控制中,至少應當強化對下列關鍵方面或者關鍵環(huán)節(jié)的控制。

對子公司的組織及人員控制:

● 母公司應當依法制定或參與建立子公司的治理架構,確定子公司章程的主要條款,選任代表母公司利益的董事、經(jīng)理及總會計師等高級管理人員。

● 母公司應當建立健全委派董事制度。委派董事應當定期向母公司報告子公司經(jīng)營管理有關事項。對于重大風險事項或重大決策信息,委派董事應當及時上報母公司董事會。

● 母公司可以根據(jù)公司章程規(guī)定,向子公司董事會提名子公司經(jīng)理人選。子公司經(jīng)理未能履行其職責并對企業(yè)利益造成重大損害的,母公司有權向子公司董事會提出罷免建議。

● 母公司可以根據(jù)需要實行總會計師委派制。委派的總會計師應當定期向母公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務狀況。委派的總會計師應當實行定期輪崗制度。

● 母公司可以根據(jù)需要設置專門部門(或崗位),具體負責對子公司的股權管理工作。

一、全資子公司有哪些優(yōu)點

采用全資子公司的形式進入一國市場主要有兩個優(yōu)點

1、管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價值的技術、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。這種完全控制的方式同時還可以減少其他競爭者獲取公司競爭優(yōu)勢的機會

尤其是在公司以技術作為其競爭優(yōu)勢的情況下，這一點顯得特別重要。另外，管理者對子公司的產(chǎn)出和價格也可以保持完全控制。與許可和特許經(jīng)營方式有所不同，子公司創(chuàng)造的所有利潤也必須上交給母公司。

2、如果公司想?yún)f(xié)調(diào)旗下所有子公司的活動，全資子公司將是一種非常好的進入模式。公司可以從全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把每個國別市場視作相互聯(lián)系的全球市場的一部分。因此，擁有對全資子公司的完全控制權對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具有吸引力。

二、全資子公司有哪些缺點

全資子公司也有兩個重要的缺陷

1、這種方式可能得耗費大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。然而，對于中小企業(yè)來說，要獲得足夠的資金往往非常困難。一般來說，只有大型企業(yè)才有能力建立國際全資子公司。然而，一國在海外定居的公民可能會發(fā)現(xiàn)，他們所具備的獨特知識和能力是他們的重要優(yōu)勢(在海外設立的國際子公司非常需要這方面的才能)。

2、由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風險可能會很高。風險來源之一是目標市場不確定性或者說不穩(wěn)定性。這類風險嚴重時可能會使公司的物質(zhì)財產(chǎn)和個人安危都受到威脅。全資子公司的所有者可能還得承擔消費者拒絕購買公司產(chǎn)品所帶來的全部風險。當然，只要在進入目標市場之前充分了解目標市場上的消費者，母公司就能降低這種風險。

母公司和子公司稅務籌劃

母公司為其子公司（以下簡稱子公司）提供各種服務而發(fā)生的費用，應按照獨立企業(yè)之間公平交易原則確定服務的價格，作為企業(yè)正常的勞務費用進行稅務處理。母子公司未按照獨立企業(yè)之間的業(yè)務往來收取價款的，稅務機關有權予以調(diào)整。

母公司向其子公司提供各項服務，雙方應簽訂服務合同或協(xié)議，明確規(guī)定提供服務的內(nèi)容、收費標準及金額等。凡按上述合同或協(xié)議規(guī)定所發(fā)生的服務費，母公司應作為營業(yè)收入申報納稅，子公司作為成本費用在稅前扣除。

母公司向其多個子公司提供同類項服務，其收取的服務費可以采取分項簽訂合同或協(xié)議收取；也可以采取服務分攤協(xié)議的方式，即由母公司與各子公司簽訂服務費分攤合同或協(xié)議，以母公司為其子公司提供服務所發(fā)生的實際費用并附加一定比例利潤作為向子公司收取的總服務費

在各服務受益子公司（包括盈利企業(yè)、虧損企業(yè)和享受減免稅企業(yè)）之間按《企業(yè)所得稅法》第四十一條第二款規(guī)定“企業(yè)與其關聯(lián)方共同開發(fā)、受讓無形資產(chǎn)，或者共同提供、接受勞務發(fā)生的成本，在計算應納稅所得額時應當按照獨立交易原則進行分攤”合理分攤。

1.管理費之外的母子公司避稅方式

現(xiàn)在使用管理費方式避稅有很大的稅收風險，但母子公司間仍有其他規(guī)避稅款的方式。比如，母公司虧損比較多，子公司盈利比較多，為了降低集團公司稅負，有三種可行的避稅方式

母公司可以向子公司委派財務人員，子公司向母公司繳納財務咨詢費；母公司也可以將專利讓子公司使用，子公司向母公司繳納專利使用費；母子公司間在業(yè)務合同履行中，如果子公司出現(xiàn)違約，子公司向母公司繳納違約金。

2.母子公司人員派遣的降稅方案

母公司向子公司派遣人員，如果由子公司直接給派遣人員發(fā)工資，子公司不能稅前扣除，通過工資扣除也有風險。母子公之間可以簽訂人員服務費協(xié)議，母公司收取服務費作為收入并開具發(fā)票，繳納相關稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除，子公司支付服務時取得發(fā)票作為正常的服務費列支并在稅前扣除。

怎么控制公司內(nèi)部風險

導語風險的識別是風險管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預測危險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。風險管理是一項有目的的管理活動，只有目標明確，才能起到有效的作用。可以讓企業(yè)通過成本，有計劃地處理風險，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟保障。

一、企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)控的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制表現(xiàn)在兩個方面

(1)企業(yè)層面控制

企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關的控制。

一、組織架構控制

組織架構，是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東(大)會決議和企業(yè)章程，結合本企業(yè)實際，明確股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。

(一)組織架構設計與運行中的主要風險

1.治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.內(nèi)部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

(二)組織架構設計環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)董監(jiān)高的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權應當相互分離，形成制衡。

(2)企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

(3)避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。

(4)按照不相容職務相互分離的要求，對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系。

組織架構中的不相容職務通常包括可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

(5)企業(yè)應當制定組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗(職)位說明書和權限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。

(三)組織架構運行環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.全面梳理治理結構和內(nèi)部機構

企業(yè)應當根據(jù)組織架構的設計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結構和內(nèi)部機構設置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結構、內(nèi)部機構設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

2.對子公司的監(jiān)控

企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。

3.及時全面評估組織架構

企業(yè)應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)組織架構調(diào)整應當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權限和程序進行決策審批。

二、發(fā)展戰(zhàn)略控制

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。

對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的主要風險

1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。

3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定發(fā)展目標。

(2)企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

(3)企業(yè)可以在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應職責。

(4)董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。

(三)發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實;同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。

2.企業(yè)應當采取組織結構調(diào)整、人員調(diào)配、財務安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

3.企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。

4.企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控和評估，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時進行內(nèi)部報告;由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應當按照規(guī)定權限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

三、人力資源控制

(一)人力資源管理中的主要風險

1.人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

2.人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密泄露。

3.人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。

(二)人力資源引進與開發(fā)環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作。

(2)企業(yè)應當根據(jù)人力資源能力框架要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關注選聘對象的價值取向和責任意識。

(3)企業(yè)應當依法與選聘人員簽訂勞動合同，建立勞動用工關系。有關崗位還需簽訂保密協(xié)議，明確保密義務。

(4)企業(yè)應當建立選聘人員試用期和崗前培訓制度，對試用人員進行嚴格考察。

(5)企業(yè)應當重視人力資源開發(fā)工作，建立員工培訓長效機制，加強后備人才隊伍建設，促進全體員工的.知識、技能持續(xù)更新。

(三)人力資源使用與退出環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價。

(2)企業(yè)應當制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。

(3)企業(yè)應當制定各級管理人員和關鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

(4)企業(yè)應當按照有關法律法規(guī)規(guī)定，結合企業(yè)實際，建立健全員工退出(辭職、解除勞動合同、退休等)機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。

(5)企業(yè)應當與退出員工依法約定保守關鍵技術、商業(yè)秘密、國家機密和競業(yè)限制的期限。關鍵崗位人員離職前，應當根據(jù)有關規(guī)定進行工作交接或離任審計。

(6)企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社會責任控制

社會責任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。

(一)履行社會責任中的主要風險

1.安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。

2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

4.促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

(二)安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

建立制度;設置機構;重視投入;預防為主;妥善處理

(三)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

遵循要求;規(guī)范流程;嚴格檢驗;售后服務

(四)環(huán)境保護與資源節(jié)約環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

建立制度;重視投入;加快改造;注重監(jiān)控;定期檢查

(五)促進就業(yè)與員工權益保護環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

依法保護;薪酬管理;社會保險;組織建設;公益事業(yè)

五、企業(yè)文化控制主要風險;文化培育環(huán)節(jié);文化評估環(huán)節(jié)

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。

(一)企業(yè)文化建設中的主要風險

1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

4.忽視文化差異和沖突，可能導致并購重組失敗。

(二)企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

注重特色;確立目標和內(nèi)容，形成文化規(guī)范;董監(jiān)高率先垂范;融入生產(chǎn)經(jīng)營過程;關注并購中的文化建設。

(三)企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設流于形式。

2.重點關注董監(jiān)高在企業(yè)文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心;

3.重視評估結果。

1.風險承擔

風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。對未能辨識出的風險，企業(yè)只能采用風險承擔。

2.風險規(guī)避

風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

3.風險轉移

風險轉移是指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。

4.風險轉換

風險轉換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風險轉換成另一個風險。風險轉換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風險轉換一般不會直接降低企業(yè)總的風險，其簡單形式就是在減少某一風險的同時，增加另一風險。例如，通過放松交易客戶信用標準，增加了應收賬款，但擴大了銷售。企業(yè)可以通過風險轉換在兩個或多個風險之間進行調(diào)整，以達到最佳效果。風險轉換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。

5.風險對沖

風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

6.風險補償

風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。風險補償?shù)男问接胸攧昭a償、人力補償、物資補償?shù)取?/p>

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